Een publiek merk is ook gewoon een merk
In aflevering 7 van de serie Publieke Merken: Richard van der Eijk van Havenbedrijf Rotterdam, ook wel Port of Rotterdam genoemd, en Karien Brinkman van Tergooi Medisch Centrum.
)
Karien Brinkman studeerde communicatiewetenschappen. Ze startte bij een groot internationaal ingenieursbureau, waarna onderwijs en gemeente volgden. Rode draad in haar aanpak is het communiceren vanuit een positief mensbeeld. Sinds 2023 is zij manager Marketing & Communicatie bij Tergooi Medisch Centrum in Hilversum.
Richard van der Eijk studeerde Bedrijfseconomie , begon zijn carrière bij het roemruchte PR-bureau Winkelman & van Hessen en deed daar onder meer de woordvoering voor EURO2000. Vervolgens ging hij naar Unilever waar hij verschillende communicatie-en mediafuncties bekleedde. Inmiddels werkt hij al meer dan tien jaar bij Havenbedrijf Rotterdam, als Director Communications & External Affairs.
Listen to the podcast
In the Public Brands series by iO and Adformatie, Brinkman and Van der Eijk sit down to talk about branding, skills, the limitations of public communication—and how it’s evolving.
)
Karien Brinkman: Ja, dat woord valt de laatste tijd best vaak, al moet ik eerlijk zeggen dat het nog niet zo heel lang centraal staat in onze organisatie. Tergooi Medisch Centrum is onlangs verhuisd naar een nieuwe hoofdlocatie, een traject waar ontzettend veel aandacht en communicatie naartoe is gegaan. Dat betekende dat merkontwikkeling even op de achtergrond stond. Toen ik anderhalf jaar geleden begon, was er dus sprake van achterstallig onderhoud op dat vlak.
Het eerste wat we hebben gedaan, is onszelf opnieuw de vraag stellen: waar staan we als organisatie voor? Wat is ons centrale uitgangspunt in communicatie? Na intern onderzoek kwamen we tot de conclusie dat ‘optimisme’ de kern is van ons merk. Niet omdat alles leuk en zorgeloos is in de zorg—verre van dat—maar omdat we juist in een sector die onder druk staat, willen blijven zoeken naar mogelijkheden en lichtpuntjes. Dat geldt zowel voor onze medewerkers als voor onze patiënten. Nu zijn we bezig met de vraag: hoe laten we dat merk zien in alles wat we doen, zowel intern als extern? Na een periode van grote veranderingen hebben we eindelijk ruimte om hier bewust aan te werken. Dus ja, inmiddels komt het woord ‘merk’ regelmatig terug in onze gesprekken.
Richard van der Eijk: Bij Havenbedrijf Rotterdam spreken we absoluut van een merk, en zelfs een sterk merk. Dat weten we ook uit verschillende onderzoeken. Maar in onze organisatie gebruiken we misschien nog vaker het woord ‘reputatie’. Dat is voor ons cruciaal: hoe er naar ons gekeken wordt door omwonenden en stakeholders, bepaalt letterlijk de ruimte die wij krijgen om te ondernemen.
We opereren in een gebied met veel economische activiteit, maar ook met veel omwonenden en andere belanghebbenden. Onze ‘license to operate’—de maatschappelijke acceptatie van ons bestaan en onze activiteiten—is een van de belangrijkste factoren voor onze toekomst. Daarom praten we in ons managementteam vaak over hoe we onze reputatie kunnen versterken en behouden. Een mooie term die we intern veel gebruiken, is ‘de gegunde toekomst’. Hoe kijken mensen naar ons en hoeveel speelruimte krijgen we om als haven te blijven groeien? Daar spelen merk en reputatie een directe rol in.
Karien Brinkman: Wij doen zeker onderzoek, al ligt de focus niet alleen op ons merk, maar ook op bredere reputatie- en imagoaspecten. Iedere twee jaar nemen we deel aan het reputatie- en imago-onderzoek dat wordt uitgevoerd door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ). Daarmee kunnen we onze positie benchmarken en zien hoe we scoren ten opzichte van andere ziekenhuizen. Daarnaast hebben we een aanvullend werkgeversonderzoek laten uitvoeren. We wilden weten hoe we als werkgever worden gezien in vergelijking met andere zorgorganisaties in de regio. Dit hebben we weer gekoppeld aan intern medewerkersonderzoek.
Ik vind het belangrijk om deze externe en interne perspectieven naast elkaar te leggen. Hoe denken onze medewerkers over ons en hoe kijkt de buitenwereld naar ons? Waar zitten de verschillen? Waar kunnen we onze reputatie versterken? Dit soort inzichten zijn essentieel om te bepalen hoe we ons merk verder ontwikkelen.
Richard van der Eijk: Wij doen jaarlijks onderzoek naar onze reputatie. We willen exact weten hoe er over ons gedacht wordt, zowel in Rotterdam als in Nederland. Van Limburg tot Friesland. Wanneer wij reputatieonderzoek laten uitvoeren, doen we dat breed: zowel voorHavenbedrijf Rotterdam als voor de Rotterdamse haven als geheel. Wij hebben daarnaast een stakeholder onderzoek waarin we onze reputatie onder specifieke stakeholders meten. Denk daarbij aan vertegenwoordigers van de nationale overheid, van provincies en gemeenten. Ook doen wij jaarlijks een klantonderzoek. En een medewerkersonderzoek onder eigen collega’s. Tot slot monitoren wij dagelijks wat er in de media over de haven en het havenbedrijf verschijnt en welk sentiment er op de socials is.
We doen deze onderzoeken, omdat wij willen weten hoe men tegen het havenbedrijf en de Rotterdamse haven aankijkt: wat gaat goed en wat kan beter? Wat zijn satifiers en dissatisfiers? Wij geloven erin dat wij aan de haven kunnen zijn die we zjin, als er ook draagvlak is vanuit onze doelgroepen en stakeholders. En daar past bij, dat je je ook wilt verbeteren. Maar dan moet je wel weten wat je vertrekpunt is.
Karien Brinkman: Zeker. We kijken naar concrete scores, bijvoorbeeld op patiëntgerichtheid en deskundigheid. Hoe hoger onze score op ‘samen beslissen’—wat betekent dat we patiënten actief betrekken bij hun behandeling—hoe groter de kans dat ze ons ziekenhuis aanraden aan anderen. Die inzichten helpen ons om onze communicatie en dienstverlening continu te verbeteren.
Richard van der Eijk: Absoluut. Wij koppelen onze reputatie scores aan strategische beslissingen en communicatie-investeringen. Als we ergens merken dat ons imago onder druk staat, dan kunnen we daar doelgericht op inspelen. Onze license to operate is direct verbonden aan hoe stakeholders en het publiek ons percipiëren, dus daar acteren we op.
Karien Brinkman: Ja, ik vind zeker dat publieke organisaties een merk kunnen en moeten zijn. Maar eerlijk gezegd denk ik dat er nog niet zoveel echt sterke publieke merken zijn. Een merk is in essentie het totaal aan ervaringen dat mensen met een organisatie hebben. Het gaat over hoe je positie kiest, waar je voor staat, en hoe je dat uitdraagt. Publieke organisaties hebben diezelfde noodzaak: als je duidelijk maakt waar je voor staat, dan kun je aantrekkelijk en betrouwbaar zijn voor patiënten, cliënten, inwoners en—niet onbelangrijk—potentiële medewerkers.
In de zorg, en zeker in ziekenhuizen, is dat merkdenken nog niet vanzelfsprekend. Er heerst soms scepsis over het belang ervan. Toch zie ik dat het een steeds grotere rol speelt, zeker in tijden waarin het moeilijk is om zorgpersoneel te vinden. Als je als ziekenhuis een sterk merk bent, vergroot dat je aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Dat is een cruciaal voordeel. Dus ja, ik ben ervan overtuigd dat publieke organisaties zich veel bewuster zouden moeten bezighouden met hun merk.
Richard van der Eijk: Voor mij is daar eigenlijk geen enkele twijfel over: ja, ook publieke organisaties zijn merken. Een publiek merk heeft, net als een commercieel merk, de taak om zich te onderscheiden. Dat geldt voor ons bij de Rotterdamse haven bijvoorbeeld ten opzichte van andere havens zoals Antwerpen of Amsterdam. Maar ook voor publieke instellingen in andere sectoren geldt dit: of het nu om arbeidsmarktcommunicatie gaat, om het aantrekken van investeringen, of om reputatiemanagement—merkdenken speelt overal een rol.
Ik heb jarenlang gewerkt bij Unilever, waar merkstrategie diep in de organisatie verankerd is. En hoewel ik nu werk in een sector die traditioneel als ‘publiek’ wordt gezien, zie ik eigenlijk geen fundamenteel verschil. Ook wij hebben te zorgen voor een sterk en onderscheidend merk, dat vertrouwen wekt en ons een duidelijke positie geeft in de markt. Een publiek merk is ook gewoon een merk. Publieke organisaties kunnen niet zonder merkstrategie. Het idee dat merken alleen bij commerciële bedrijven horen, is wat mij betreft onjuist..
Karien Brinkman: Ja, er zijn zeker voorbeelden van publieke organisaties die het goed doen op het gebied van campagnes. Een van de campagnes die mij is bijgebleven, is die van Defensie: ‘Je moet het maar kunnen.’ Dat is een sterke en herkenbare boodschap. Hun recente wervingscampagnes, zoals die voor ‘Generatie D’, zijn heel goed doordacht. Zelf heb ik helemaal niks met Defensie, maar als ik die campagnes zie, merk ik toch dat ze zelfs míj haast overtuigen. Ze weten bij Defensie op een slimme manier jongeren aan te spreken en hen een gevoel van trots, avontuur en uitdaging mee te geven. Dat vind ik knap gedaan.
Richard van der Eijk: Je maait een beetje het gras voor mijn voeten weg, want die had ik ook in gedachten! De Defensie-campagnes zijn sterk en actueel. Ze spelen goed in op de maatschappelijke discussie en maken tegelijkertijd duidelijk waarom het werk van Defensie ertoe doet. Wat ik daarnaast goed vind aan Defensie, is dat ze hun werving niet alleen neerzetten als ‘kom bij ons werken’.. Ze bouwen een verhaal rondom de noodzaak van een sterke defensie en positioneren het werken bij Defensie als iets heroïsch en betekenisvol.
Als je het hebt over duidelijke slogans, dan vind ik die van de politie ook sterk: ‘Waakzaam en dienstbaar’. Kort, krachtig en het vat direct samen waar ze voor staan. Je ziet het op hun auto’s, het wordt consistent gebruikt en het resoneert goed met het publiek.
Karien Brinkman: Een campagne die mij echt raakte was die van KPN met het nummer Stukje van mij van Meau. Die campagne was zo slim en emotioneel geladen. KPN—wat ook een beetje een saai merk kan zijn—kreeg het voor elkaar om een maatschappelijk thema te koppelen aan hun dienstverlening, op een manier die oprecht en geloofwaardig voelde. Dat vind ik echt knap: als je je merk zo weet te verbinden aan een bredere maatschappelijke boodschap zonder dat het geforceerd voelt. Dat zou ik zelf ook weleens willen bedenken!
Richard van der Eijk: Ik kom toch even terug op mijn Unilever-tijd. Een campagne die me altijd is bijgebleven, is ‘Vier uur Cup-a-Soup’. Die was zo simpel, maar tegelijkertijd geniaal. Je verbindt een product aan een heel concreet moment op de dag en maakt het bijna een ritueel. Dat is wat een sterke campagne doet: je koppelt je merk aan een herkenbaar moment of gevoel, en zodra mensen dat moment ervaren, denken ze automatisch aan jouw merk. Dat is de heilige graal van marketing.
Karien Brinkman: Eerlijk gezegd hebben wij er niet echt één die je meteen als iconisch zou bestempelen. Ons logo is een groen blad, wat verwijst naar onze ligging in Hilversum, letterlijk tussen de bomen. Het past goed bij ons en straalt een bepaalde rust en gezondheid uit, maar ik zou het niet vergelijken met de iconische Coca-Cola-vrachtwagen of de herkenbare swoosh van Nike. Qua pay-off hebben we ‘Tergooi zorgt vooruit’ gehad, maar we zitten nu in een heroriëntatiefase rondom ons merk. Zoals ik eerder aangaf, bouwen we ons merk verder op rondom het thema ‘optimisme’. Dat betekent dat we ook kijken of we een nieuwe, onderscheidende pay-off nodig hebben die daar beter bij aansluit. Dus op dat vlak is nog alles in beweging.
Richard van der Eijk: Bij ons is het logo absoluut een herkenbare brand asset. We hebben de bekende golfjes in ons logo, een visuele verwijzing naar water en beweging. Daarnaast hebben we een duidelijke huisstijl waarin blauw, geel en wit de belangrijkste kleuren zijn. Wat ik als een nieuwe brand asset zie, is ons havenervaringscentrum Portlantis. Dit is een iconisch gebouw dat dit voorjaar opent en is ontworpen door MVRDV, hetzelfde architectenbureau dat onder andere de Markthal en het Depot van Boijmans Van Beuningen heeft ontworpen. Portlantis wordt dé plek waar we het verhaal van de Rotterdamse haven vertellen—zowel over de huidige economische en logistieke impact als over de haven van de toekomst. Dit wordt niet alleen een fysiek visitekaartje van de haven, maar ook een plek waar we ons merk echt tot leven brengen. We verwachten jaarlijks zo’n 150.000 bezoekers, dus dit gaat een grote rol spelen in de manier waarop mensen Port of Rotterdam ervaren.
Karien Brinkman: Het kan zeker, maar het blijft altijd balanceren. Binnen de zorgsector heerst vaak een zekere terughoudendheid ten opzichte van merkdenken en campagnes, en dat begrijp ik ook. Geld moet in de eerste plaats naar de zorg gaan. Dus als wij een campagne willen doen dan moet ik dat intern goed uitleggen en onderbouwen.
Toch zie ik zeker mogelijkheden. Bijvoorbeeld voor het versterken van het werkgeversmerk—iets waar in de zorgsector een enorm vraagstuk ligt. Of om patiënten bewust te maken van veranderingen in de zorg. Ik kan me bijvoorbeeld voorstellen dat er op een gegeven moment een campagne nodig is om mensen voor te bereiden op de zorg van de toekomst. De manier waarop je nu in een ziekenhuis geholpen wordt, zal over tien jaar waarschijnlijk niet meer hetzelfde zijn. Een patiënt zal in de toekomst misschien iemand - een mantelzorger - mee moeten nemen die hen helpt bij basistaken. Zoiets vereist een mentale omslag, en daar kan communicatie een belangrijke rol in spelen. Als dit niet landelijk wordt opgepakt, zie ik het ook als een kans voor ons als ambitieus regionaal ziekenhuis om daarin het voortouw te nemen.
Richard van der Eijk: Bij ons ligt dat toch iets anders. We zijn geen consumentenorganisatie.Onze inkomsten komen grotendeels uit huuropbrengsten van bedrijven in de haven. Het is volgens mij niet mogelijk om substantieel campagnegeld in te zetten in massamediale campagnes, terwijl die niet direct iets opleveren voor onze klanten. . Dat betekent niet dat we geen campagnes voeren, maar we kiezen andere kanalen. Online advertising is bijvoorbeeld heel belangrijk voor ons, vooral als we bedrijven willen aantrekken. We richten ons dus meer op gerichte digitale campagnes dan op breed zichtbare campagnes zoals tv-reclames.
Een voorbeeld van een zichtbaar evenement dat we wel ondersteunen, is de Wereldhavendagen. Dit is een grootschalig publieksevenement in Rotterdam, waar jaarlijks 350.000 tot 400.000 mensen op afkomen. Wij investeren daarin omdat het een manier is om de haven dichter bij het publiek te brengen en te laten zien hoe relevant de haven is voor Nederland.
Karien Brinkman: Er staat een stevige marketing & communicatieafdeling van ongeveer 10 fte. Het laatste jaar hebben we zelfs iets uit kunnen breiden. Ook ben ik specifiek binnengehaald om het merk van Tergooi Medisch Centrum verder te ontwikkelen. Er is intern dus zeker draagvlak voor communicatie. Maar tegelijkertijd zit ik in een sector waar elke euro in eerste instantie aan zorg besteed moet worden. Er is weinig budget. Dat betekent dat ik altijd goed moet onderbouwen waarom bepaalde communicatie-investeringen nodig zijn. Vooral vanuit de hoek van medisch specialisten merk ik soms scepsis. Zij stellen zich terecht de vraag: waarom zouden we geld besteden aan communicatie als dat ook in directe zorg kan worden geïnvesteerd? Dat begrijp ik, en daarom vind ik het mijn taak om duidelijk te maken welke impact onze communicatie heeft.
Bijvoorbeeld als het gaat om arbeidsmarktcommunicatie: we hebben een enorme uitdaging om zorgpersoneel aan te trekken. Een sterk werkgeversmerk helpt daarbij. Als we door gerichte communicatiecampagnes ervoor zorgen dat meer mensen bij ons willen werken, dan is dat een directe winst voor de zorg. Ik zorg er daarom voor dat alles wat we doen meetbaar is. We koppelen acties aan concrete doelen, zoals een stijging in medewerkerstevredenheid of meer sollicitaties. Als je kunt laten zien dat communicatie bijdraagt aan de organisatie als geheel, dan stopt de discussie vanzelf.
‘We moeten een organisatie zijn waar niks geks gebeurt. Saai is fraai.’
Richard van der Eijk: Bij ons hoef ik gelukkig niet uit te leggen waarom we een marketing- en communicatieafdeling hebben. Iedereen begrijpt het belang van een sterke positionering, zowel nationaal als internationaal. Maar dat betekent niet dat we zomaar alles kunnen doen zonder verantwoording af te leggen. We zijn een publieke organisatie en werken met geld dat afkomstig is uit havenactiviteiten en van bedrijven die bij ons gevestigd zijn. Die klanten willen terecht weten waar hun geld naartoe gaat. Dus als wij investeren in communicatie—bijvoorbeeld in online campagnes of beurzen—dan moeten we duidelijk maken hoe dat bijdraagt aan de aantrekkingskracht van de Rotterdamse haven.
Onze afdeling heeft een breed takenpakket: van corporate communicatie en woordvoering tot marketing, public affairs en evenementen zoals de Wereldhavendagen. De uitdaging zit erin om binnen dat brede speelveld steeds de juiste prioriteiten te stellen en ervoor te zorgen dat elke communicatie-investering een helder doel dient. Net als Karien geloof ik erin dat je communicatie altijd moet onderbouwen. Als je kunt aantonen dat het impact heeft—of dat nu in reputatiescores, marktaandeel of stakeholdervertrouwen zit—dan hoeft er minder discussie over gevoerd te worden.
Karien Brinkman: Voor ons is dat allereerst de deskundigheid en kwaliteit van zorg. Dat is de absolute kern: als mensen erop kunnen vertrouwen dat ze bij ons goede zorg krijgen, dan staat onze reputatie stevig. Daarnaast is patiëntgerichtheid een enorme beïnvloeder. Een belangrijk onderdeel daarvan is ‘samen beslissen’, waarbij patiënten actief worden betrokken bij hun behandeling. Uit onderzoek blijkt dat we daar bovengemiddeld goed op scoren, en we zien dat dit direct gekoppeld is aan aanbevelingen: als mensen zich gehoord en serieus genomen voelen, raden ze ons sneller aan bij anderen. De derde grote pijler is onze aantrekkelijkheid als werkgever. We zijn een van de grootste werkgevers in de regio met ongeveer 3.000 medewerkers. Dat betekent dat onze reputatie niet alleen bij patiënten, maar ook bij zorgprofessionals van belang is. Als we bekendstaan als een fijne en vooruitstrevende werkplek, helpt dat ons om personeel aan te trekken en te behouden.
Dus kort samengevat: de kwaliteit van zorg, de mate waarin patiënten zich gehoord voelen en onze positie als aantrekkelijke werkgever zijn de drie belangrijkste factoren voor onze reputatie.
Richard van der Eijk: Het feit dat we een belangrijke speler zijn in internationale handel en logistiek, en dat de haven van Rotterdam een groot deel van het bruto nationaal product beïnvloedt, speelt een belangrijke rol in hoe mensen ons zien. Uit de onderzoeken blijkt dat economische en maatschappelijke waarden ontzettend bepalend zijn voor de reputatie van de Rotterdamse haven. Mensen waarderen de haven vooral vanwege de economische kracht die we hebben en de bijdrage aan innovatie en duurzaamheid. Voor het Havenbedrijf zelf is de dynamiek anders. Hier draait het vooral om betrouwbaarheid en efficiëntie. We zijn de partij die ervoor moet zorgen dat de haven soepel functioneert: dat scheepvaart veilig verloopt, dat goederenstromen efficiënt worden afgehandeld en dat de haven klaar is voor de toekomst. Onze reputatie is goed zolang we dat vlekkeloos organiseren. Een van de belangrijkste lessen die we uit ons reputatieonderzoek halen, ik zei het al eerder, is dan ook: ‘Saai is fraai.’ We moeten een organisatie zijn die financieel solide is en waar niks geks gebeurt. Als we dat voor elkaar boksen hebben we het goed gedaan.
Karien Brinkman: Absoluut. Communicatie speelt een grote rol in hoe wij als ziekenhuis worden gezien. Neem bijvoorbeeld de kwaliteit van zorg. Dat is natuurlijk de kern van onze reputatie, maar je kunt niet voorkomen dat er soms iets misgaat. We behandelen dagelijks honderden patiënten met veel zorg en expertise. Maar je kunt in een ziekenhuis niet iedereen genezen. Als je als organisatie zelf geen verhaal vertelt, kan één incident de overhand krijgen in hoe mensen naar je kijken. Daarom hebben we er bewust voor gekozen om meer grip te krijgen op onze eigen communicatiekanalen. Een concreet voorbeeld is onze online nieuwsbrief, die inmiddels 42.000 abonnees heeft en een openingspercentage van 70%. Daarmee bereiken we een groter publiek dan alle regionale media samen. Ook maken we podcasts over hartfalen, borstkanker en bijvoorbeeld staar die in het hele land goed beluisterd worden. Dit geeft ons de mogelijkheid om ons eigen verhaal te vertellen en te laten zien hoeveel deskundigheid en betrokkenheid er binnen onze organisatie zit.
Of het effect heeft? Ja, dat zien we terug. We koppelen onze communicatie aan reputatiescores zoals patiëntgerichtheid, betrouwbaarheid en deskundigheid. Dat maakt de impact van communicatie voor ons heel concreet en meetbaar.
‘We zijn een online nieuwsbrief gestart waarmee we een groter bereik hebben dan alle regionale media bij elkaar.’
Richard van der Eijk: Wij investeren op verschillende manieren in ons merk. Soms is dat heel zichtbaar, zoals met online advertising of fysieke aanwezigheid op beurzen. En soms is het meer een langetermijninvestering, zoals in ons nieuwe havenervaringscentrum Portlantis, dat een fysiek visitekaartje van de haven wordt. We zien zeker dat merkinvesteringen effect hebben. Een goed voorbeeld is de Wereldhavendagen. Elk jaar trekken we 350.000 tot 400.000 bezoekers naar Rotterdam, die daar de haven in actie kunnen zien. Dit evenement versterkt niet alleen de band met de stad en de regio, maar laat ook aan een breed publiek zien hoe innovatief en relevant de haven is.
Daarnaast spelen we sterk in op digitalisering. Online campagnes en social media zijn voor ons belangrijke tools om specifieke doelgroepen te bereiken, zoals bedrijven die zich in de haven willen vestigen. Of dat meetbaar is? Ja, we doen doorlopend reputatieonderzoek, waarin we specifiek kijken naar hoe de Rotterdamse haven en het Havenbedrijf worden beoordeeld. Wat we daaruit leren, koppelen we weer terug aan onze strategie. Bijvoorbeeld: als we zien dat duurzaamheid een steeds belangrijker factor wordt in onze reputatie, dan benadrukken we dat in communicatie meer.
Een van de belangrijkste lessen die we daaruit halen, is dat consistentie en zichtbaarheid werken. Als je investeert in een sterk merk, heeft dat direct invloed op hoe stakeholders naar je kijken en hoeveel speelruimte je krijgt om te opereren. Onze reputatie en ‘license to operate’ hangen direct samen met hoe wij ons als merk positioneren.
Karien Brinkman: Mijn team bestaat uit tien mensen en heeft een mooie mix van achtergronden. Sommige collega’s komen uit de zorg, anderen uit de commerciële sector. Dat zorgt voor een goede balans: mensen die de sector door en door kennen, en mensen die juist frisse inzichten meenemen. Grote veranderingen heb ik niet doorgevoerd, omdat ik vond dat er al een sterk team stond toen ik binnenkwam. Wat ik wel heb gedaan, is een aantal gerichte expertises toegevoegd. Zo hebben we extra ingezet op arbeidsmarktcommunicatie, omdat het aantrekken van zorgpersoneel één van onze grootste uitdagingen is. Daarnaast heb ik onlangs extra capaciteit op interne communicatie gezet, omdat dat in 2025 voor ons een speerpunt is.
Wat me vaak opvalt in communicatieteams - en dat zag ik ook in mijn vorige organisaties - is dat we heel veel creatieve mensen hebben, maar dat het structuren, borgen en organiseren vaak wat achterblijft. Daarom heb ik bewust een organisatorische duizendpoot aangenomen: iemand die zorgt dat processen strak staan, afspraken duidelijk zijn en dat onze communicatie ook op de lange termijn goed geborgd is. Dat soort rollen worden vaak onderschat, maar zijn essentieel voor een goed functionerend team. We werken verder heel flexibel. Jaarlijks heb ik budget om een of twee extra mensen als zzp’er in te zetten. Dat is fijn, want het geeft ons de ruimte om te kijken waar op dat moment extra capaciteit nodig is. Bijvoorbeeld bij een specifieke campagne of een tijdelijk project.
Richard van der Eijk: Ons communicatieteam is een stuk groter en breder dan alleen corporate communicatie. We hebben vijf verschillende afdelingen onder onze paraplu:
1. Corporate Communicatie – Binnen dit team vallen woordvoering, mediarelaties en communicatieadviseurs die met en voor andere afdelingen werken aan zowel interne als externe communicatie.
2. Marketing Communications – Dit team richt zich op onze commerciële doelgroepen en werkt nauw samen met de afdeling Commercie. Hier vallen ook ons online team en onze digitale communicatie onder.
3. External Affairs – Dit omvat public affairs en lobby, zowel in Nederland als in Europa. Hier zitten mensen die de contacten onderhouden met overheden, beleidsmakers en belangenorganisaties.
4. Hospitality & Events – Dit team organiseert alles op het gebied van beurzen, zakelijke evenementen en ontvangstprogramma’s. Denk aan internationale handelsdelegaties, vaartochten en representatie op grote beurzen.
5. Public Experiences – Dit is onze jongste afdeling, waar onder andere ons nieuwe havenervaringscentrum Portlantis onder valt. Ook evenementen zoals de Wereldhavendagen en ons informatiecentrum Port Pavilion in Rotterdam worden hier gecoördineerd.
Onze afdeling is de afgelopen jaren uitgebreid. Zo hebben we recent een extra communicatieadviseur aangenomen die zich specifiek bezighoudt met de omgeving. We hebben ook een specialist op online advertising binnengehaald om het nieuwe havenervaringscentrum te promoten en de relatie met bezoekers vast te houden. Wat ons team typeert, is dat we heel veel expertise in huis hebben. We doen relatief weinig uitbesteding; de meeste kennis zit intern. Dat is een bewuste keuze, omdat we op die manier sneller kunnen schakelen en onze communicatie goed kunnen afstemmen op de strategische doelen van het havenbedrijf.
Qua profielen en achtergronden zie je dat ons team heel divers is. Sommige mensen komen uit de overheid, anderen uit commerciële bedrijven zoals Procter & Gamble of Nestlé. Ook mensen met een bureauachtergrond zijn goed vertegenwoordigd. Dat zorgt ervoor dat we zowel strategisch als praktisch sterk zijn. En misschien verrassend: er zitten relatief veel mensen bij ons die uit de fast-moving consumer goods (FMCG) komen. Het lijkt misschien een andere wereld dan de haven, maar merkdenken en positionering zijn ook voor ons heel belangrijk. Door de groei van onze afdeling zie ik ook dat de behoefte aan specialistische kennis toeneemt. Digitale communicatie wordt steeds belangrijker, net als reputatiemanagement en public affairs. We blijven daarin investeren om voorop te blijven lopen.
Karien Brinkman: Ik geloof dat inspiratie begint bij nieuwsgierigheid. Ik lees zelf veel—blogs, artikelen op LinkedIn, vakbladen zoals Adformatie en Frankwatching—en ik deel regelmatig interessante inzichten in onze teamapp. Dat kan een slimme marketingcase zijn, een innovatief communicatievoorbeeld of een trend binnen ons vakgebied. Daarnaast stimuleer ik mijn team om zelf actief op zoek te gaan naar kennis. We volgen regelmatig trainingen en webinars, en ik moedig iedereen aan om iets te kiezen wat hen persoonlijk aanspreekt. Of dat nu AI-toepassingen zijn voor contentcreatie of leiderschapstrainingen, maakt niet uit—als het maar bijdraagt aan hun ontwikkeling.
Wat ook goed werkt, is samen naar congressen of events gaan. Dat doen we regelmatig. Het is niet alleen inspirerend, maar ook gewoon leuk en goed voor de teamsfeer. Tijdens zo’n dag bespreken we met elkaar wat we hebben geleerd en hoe we dat in onze eigen praktijk kunnen toepassen. En verder geldt bij ons: ‘doen is leren’. Ik geef mijn team veel ruimte om nieuwe dingen uit te proberen. We zeggen vaak: maak maar een account aan, probeer het uit, en als het niet werkt, hebben we er in elk geval van geleerd. Die experimenteerruimte is heel waardevol.
Richard van der Eijk: Voor mij draait inspiratie om een combinatie van energie, plezier en professionaliteit. Ik geloof dat als je met passie en enthousiasme werkt, dat automatisch overslaat op je team. Daarom probeer ik zelf altijd nieuwsgierig en positief te blijven, en geef ik mensen de ruimte om nieuwe ideeën te verkennen. We organiseren elk jaar een afdelingsdag waar we samen de diepte ingaan op ons vakgebied. We nodigen externe sprekers uit, kijken naar best practices en bespreken nieuwe ontwikkelingen. Dat is niet alleen leerzaam, maar versterkt ook de onderlinge verbinding in het team.
Daarnaast hebben we dit jaar iets nieuws geïntroduceerd: kennissessies waarbij we externen uitnodigen om een deep dive te doen in een specifiek onderwerp. Bijvoorbeeld hoe andere organisaties omgevingsmanagement aanpakken, of hoe A.I. ons werk kan veranderen. We kijken niet alleen naar de publieke sector, maar juist ook naar commerciële bedrijven en internationale cases. En bovenal: een goede sfeer is essentieel. Ik geloof dat als mensen met plezier naar hun werk gaan, ze ook beter presteren. Dus we investeren niet alleen in kennis, maar ook in leuke dingen met elkaar. Samen successen vieren, een informele borrel na een drukke periode—dat maakt een enorm verschil in hoe mensen zich binnen het team voelen.
)
White paper
)
Blog
)
Blog
)
Dossier
)
Blog
)
Event
)
Webinar
)
Webinar
Brand & Communication Brand & IdentityBrandingSales & Marketing Strategy