Framework PPIT : l’automatisation business qui fonctionne

Le framework PPIT : quatre facteurs, un seul ordre

Dans chaque projet d'automatisation que nous accompagnons, nous travaillons avec les quatre mêmes facteurs : les personnes, les processus, l'information et la technologie. Non pas parce que nous aimons les cadres méthodologiques, mais parce que, dans la pratique, ce sont ces quatre éléments qui déterminent la réussite ou l'échec d'un projet.

L'ordre est délibéré : la technologie vient en dernier. Non pas parce qu'elle n'est pas importante, mais parce que la technologie ne fonctionne que lorsque les trois autres éléments sont en place. Les organisations qui réussissent abordent ces facteurs dans le bon ordre. Celles qui se retrouvent dans l'impasse commencent par la technologie et tentent d'organiser le reste après coup.

Notre cadre PPIT n’est pas une théorie. C’est la synthèse des schémas que nous avons observés dans des centaines de projets.

Diagram of PPIT framework showing four sections: People, Process, Information, Technology. Each has core questions, issues, and ownership roles.

Personnes : qui fait quoi, et pourquoi ?

Le facteur humain est le plus sous-estimé dans tout projet d’automatisation. La plupart des problèmes liés à l’automatisation ne sont pas, fondamentalement, des problèmes techniques. Il s’agit de problèmes organisationnels : des responsabilités floues, des équipes qui travaillent sans se coordonner, une résistance au changement que personne n’ose évoquer ouvertement.

Dans de nombreuses organisations, l’automatisation est quelque chose qui est imposée aux équipes, plutôt que construite avec elles. Voici comment cela se passe souvent : le service IT choisit un outil, un prestataire externe le configure, une formation est dispensée, puis on attend des collaborateurs qu’ils adaptent leur façon de travailler au système. Cela ne fonctionne pas.

Ce que nous observons dans la pratique :

Le service Marketing élabore des campagnes, mais l'équipe Sales ne fait pas confiance aux leads, car la définition d’un lead n’a pas été établie ensemble.
Le service clientèle parle quotidiennement avec les clients et dispose d’informations précieuses, mais ces dernières ne sont jamais communiquées aux équipes Sales et Marketing.
Le département IT construit des intégrations sans contexte sur le problème business, car le contexte concernant le processus business ou les données à transférer fait défaut.
Tout le monde a un avis sur l'outil, mais personne n'en a sur le processus. Les réunions consacrées à l'automatisation se transforment en discussions sur les fonctionnalités et les tableaux de bord, alors que la question « Que cherchons-nous réellement à accomplir ? » est rarement posée.

Pour relever ce genre de défis, il faut pouvoir répondre à plusieurs questions : qui est responsable de l’ensemble du parcours client, et pas seulement d’une seule étape ? Qui décide quelles données sont intégrées ou non dans le système ? Et qui est responsable de l’adoption une fois la mise en œuvre « terminée » ? RevOps est la réponse à cette question. Pour en savoir plus, consultez l’article « RevOps : qu’est-ce que c’est, pourquoi cela prend de l’ampleur et comment s’y mettre dès demain ».

Case : change management, l’atout réussite de l’automatisation business

Au sein d’une entreprise de services B2B comptant 300 collaborateurs, nous avons accompagné la mise en œuvre de HubSpot pour les Sales, le marketing et le service client. Sur le plan technique, le projet a pu être mené à bien relativement rapidement. Le véritable atout résidait dans l’approche parallèle adoptée en matière de change management : définitions communes, conception des processus avec les utilisateurs finaux, formation par rôle et boucles de retour d’information hebdomadaires après la mise en service. Le résultat après un an : un taux d’adoption de 94 %, un gain de temps de 40 % sur les tâches administratives et un NPS des utilisateurs internes de +45. Si nous n’avions pas consacré six mois au change management, nous nous serions retrouvés avec un troisième outil que personne n’utilise.

Processus : que devez-vous réellement automatiser ?

Un mauvais processus que l'on automatise devient rapidement un processus encore plus mauvais. Pourtant, dans de nombreuses organisations, le réflexe est d'automatiser ce qui existe, au lieu de repenser d'abord ce qui devrait exister.

Les processus sont rarement conçus de manière réfléchie. Ils se sont souvent développés au fil du temps et personne n’en connaît l’origine. Demandez comment fonctionne le processus de gestion des prospects et vous obtiendrez cinq réponses différentes de la part de cinq personnes différentes. Un modèle de lead scoring a été mis en place, mais personne ne se souvient des hypothèses il sur lequel il repose. Ces processus, avec toutes leurs inefficacités, leurs solutions de contournement et leurs exceptions, sont ensuite automatisés. Cela engendre plus de problèmes que de solutions.

Ce qui est important à faire, c’est de standardiser avant d’automatiser. Si un processus est exécuté de cinq façons différentes par cinq personnes, n’automatisez pas ces cinq variantes. Choisissez une seule méthode, peaufinez-la, puis automatisez-la.

Information : la promesse contre la réalité

C’est sur l’aspect « Information » que se heurtent la plupart des projets d’automatisation business. Les organisations affirment souvent disposer d’une grande quantité de données. Mais volume ne rime pas forcément avec valeur. On entend régulièrement : « Nous avons un entrepôt de données, toutes les données s’y trouvent. » Ou encore : « Nous avons mis en place BigQuery, nous pouvons tout combiner. » Ou encore : « Nous avons 3 millions de contacts dans notre CRM, c’est notre plus grand atout. »

La réalité à laquelle nous sommes alors souvent confrontés, c’est un entrepôt de données dont le format ne permet pas une exploitation directe. Et des définitions qui varient d’une équipe à l’autre. Qu’est-ce qu’un « client actif », par exemple ? Le marketing, les ventes et la finance donnent trois réponses différentes à cette question. L’interconnexion entre les systèmes existe, mais le taux de correspondance est souvent très décevant dans la pratique. Et personne n’ose nettoyer les données par crainte de supprimer quelque chose qui pourrait encore s’avérer nécessaire.

La question centrale en matière d’information n’est pas de savoir combien de données vous possédez, mais si ces données sont exploitables. Actuelles, complètes, cohérentes et disponibles pour l’automatisation. La qualité des données n’est pas un projet de nettoyage ponctuel. C’est une responsabilité permanente qui exige un engagement. Dans l’article « Votre CRM compte 100 000 contacts. Mais combien sont réellement exploitables ? », nous abordons plus en détail comment rendre la qualité des données mesurable et mettre en place une gouvernance.

Technologie : l’outil constitue la partie la plus facile

La technologie est le point de départ privilégié par les organisations, car elle est tangible. On peut assister à une démonstration. On peut comparer les fonctionnalités. On peut acheter une licence et avoir le sentiment de progresser.

Mais la technologie est le résultat de bons choix en matière de personnes, de processus et d’information. Elle n’est pas la solution aux problèmes rencontrés dans ces domaines. Choisir un outil avant que les trois autres facteurs ne soient en place, c’est mettre la charrue avant les bœufs.

Ce que nous observons dans la pratique :

Sélection d'outils basée sur les fonctionnalités plutôt que sur l'adéquation avec les processus. La plateforme présentant la liste de fonctionnalités la plus longue remporte la comparaison, mais la moitié de ces fonctionnalités n'est jamais utilisée.
Des implémentations techniquement « prêtes », mais qui ne correspondent pas aux méthodes de travail.
Des intégrations qui permettent la circulation des données, mais où personne n’exploite ces données.
Des licences d’entreprise avec des fonctionnalités premium, choisies « pour l’avenir », alors que les fonctionnalités de base ne sont même pas utilisées.

HubSpot, Salesforce, Microsoft Dynamics, Adobe Experience Cloud : tous peuvent fonctionner... ou échouer. L'outil est rarement le goulot d'étranglement. Le bon outil est celui qui correspond à vos équipes, à vos processus et à vos informations, et non celui qui offre la meilleure démonstration.

Les questions auxquelles vous devez pouvoir répondre sont les suivantes : quel problème cet outil permet-il de résoudre, et avons-nous clairement défini ce problème ? Avons-nous la capacité d’adopter cet outil et d’en assurer la maintenance après sa mise en œuvre ? L’outil est-il adapté à notre niveau actuel de maturité en matière de données, ou allons-nous trop vite ?

PPIT : quatre facteurs en cohésion

Ces quatre facteurs ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils s'influencent mutuellement de manière continue.

Comment ces quatre facteurs s'influencent-ils mutuellement ?

Des personnes sans processus conduisent à de bonnes intentions sans structure. Tout le monde veut collaborer, mais personne ne sait comment s'y prendre.
Des processus sans information conduisent à de beaux organigrammes qui ne fonctionnent pas dans la pratique, car les données nécessaires à la prise de décision font défaut.
De l'information sans technologie conduit à des connaissances qui ne peuvent être mises en œuvre.
La technologie sans les personnes, les processus et l’information conduit à des systèmes coûteux que personne n’utilise, qui ne correspondent pas aux méthodes de travail et qui ne contiennent pas de données exploitables.

Tout l'art consiste à développer ces quatre facteurs de manière équilibrée. Non pas comme des étapes successives que l'on franchit, mais comme des dimensions que l'on surveille en permanence.

L’automatisation n’est pas un projet, c’est une capacité

Le cadre PPIT n'est pas une liste de contrôle que l'on remplit une seule fois. C'est une approche de l'automatisation que l'on applique en permanence. Les organisations qui réussissent posent les bonnes questions dans le bon ordre. Elles partent du problème business, et non de la plateforme.

Case : la personnalisation à grande échelle

Une organisation internationale souhaitait communiquer de manière plus pertinente, au-delà des frontières, des langues, des marques et des gammes de produits. La question n’était pas « Quel outil permet d’envoyer 1 600 variantes ? », mais « Comment concevoir un système dans lequel le contenu, les données et les règles de décision fonctionnent en synergie ? »

La solution résidait dans une combinaison de contenu basé sur des modèles, d’une gouvernance claire, de profils clients plus précis et d’un moteur de personnalisation qui assemble automatiquement les blocs de contenu appropriés. Résultat : une communication plus pertinente, moins de travail de production manuel et une infrastructure qui restait évolutive.

La leçon à retenir : la personnalisation n’est pas une fonctionnalité liée à une campagne. C’est un choix systémique.

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