64 % des fonctionnalités des projets logiciels sont à peine utilisées. Non pas parce qu’elles sont mal conçues, mais parce qu’elles ne répondent pas aux besoins réels des utilisateurs. Ce chiffre date d’avant l’ère de l’IA. Aujourd’hui, le phénomène ne fait que s’amplifier : sans le bon contexte ni la bonne approche, elle ne saura pas remettre en question votre façon de travailler ou la manière dont vous formulez votre problème.
L’IA accélère les processus et amplifie tout : le bon comme le mauvais. Si vous partez de la mauvaise question, l’IA vous aidera simplement à construire plus vite la mauvaise solution. Il est possible d’éviter cela, à condition de savoir quelles étapes suivre avant même d’écrire une seule ligne de code. Découvrez ci-dessous ce que cette approche peut concrètement apporter et comment faire de l’IA un véritable soutien pour vos collaborateurs au quotidien.
Investissez dans le problème, pas dans la solution
Un management de qualité repose sur la règle des 1-10-100 : il en coûte 1 € pour prévenir un problème à la source, 10 € pour le corriger pendant le développement et 100 € s’il passe inaperçu et arrive jusqu’au client. Il en va exactement de même pour les projets d’IA. Consacrer des semaines à développer une solution sans avoir bien compris le problème sous-jacent, c’est prendre le risque que personne ne veuille l’utiliser.
Einstein l’a formulé ainsi : s’il disposait d’une heure pour réfléchir à un problème, il en consacrerait 55 minutes au problème lui-même et seulement cinq à la solution. Non pas parce que la solution est sans importance, mais parce que trouver la bonne question demande le plus de travail.
Voici ce que vous pouvez faire dès aujourd’hui : allez à la rencontre des personnes qui effectuent le travail au quotidien. Observez-les, posez-leur des questions ou organisez un atelier rapide. Où perdent-elles du temps ? Quelles tâches répètent-elles sans cesse ? Où apparaissent les erreurs ou les frustrations ? Et surtout : quel problème ferait réellement la différence pour elles s’il était résolu ?
« Oh non, encore un nouvel outil ? »
Le piège consiste à proposer une solution toute faite en espérant que les collaborateurs se mettent à l’utiliser. La clé, c’est de les impliquer dès le début. Les collaborateurs qui utiliseront le nouveau système doivent être activement associés à sa conception.
Lorsqu’ils constatent que leurs retours sont réellement pris en compte, ils ont davantage le sentiment d’avoir leur mot à dire dans la solution. Un groupe de test se transforme ainsi progressivement en groupe d’ambassadeurs, qui utilise la solution tout en contribuant à son amélioration.
Ce rôle d’ambassadeur n’est pas seulement précieux pour favoriser l’adoption. Il permet également d’obtenir une meilleure solution. Les personnes qui travaillent quotidiennement avec un système voient des choses que les développeurs ne voient jamais.
Exemple : identifier le bon problème
Une organisation nationale fait le lien entre l’enseignement professionnel et le monde de l’entreprise. Elle travaille avec plus de 250 000 entreprises formatrices reconnues et 9 chambres sectorielles. Chaque année, ses conseillers mènent quelque 144 000 entretiens de reconnaissance. Chaque entretien suit les mêmes étapes : préparation, entretien, observation selon 8 dimensions de qualité, rédaction du rapport et enregistrement dans le système interne.
Pendant plusieurs semaines, les conseillers ont été suivis dans leur travail. Observation sur le terrain, entretiens, ateliers avec post-it et marqueurs, et même jeux de rôle. Cette démarche a permis de dresser un parcours de travail : une représentation visuelle de tout ce qu’un conseiller fait avant, pendant et après un entretien. Qu’est-ce qui lui apportait de la satisfaction ? Où se situaient les points de friction ?
Pour votre propre organisation, il n’est évidemment pas nécessaire de mener immédiatement une étude aussi approfondie. Commencez par exemple par un seul processus et identifiez avec vos collaborateurs trois éléments : où perdez-vous inutilement du temps ? Où constatez-vous des différences de qualité ? Et quelles informations sont difficiles à trouver ? Vous disposerez ainsi d’un point de départ beaucoup plus concret pour réfléchir à l’IA que la question : « Où pouvons-nous utiliser l’IA ? »
Les résultats de l’étude
C’est lors de la rédaction des rapports que le plus grand gain de temps a été identifié. Cette étape prenait en moyenne 30 minutes par entretien. Sur l’ensemble des entretiens, cela représentait 72 000 heures d’administration par an. Un travail important, certes, mais les échanges avec les conseillers ont montré que beaucoup d’entre eux le vivaient comme une corvée. Il est également apparu que :
la qualité n’était pas suffisamment constante, car chacun travaillait à sa manière ;
des conseillers étaient affectés à des domaines qui ne relevaient pas de leur expertise, sans accompagnement ;
la préparation prenait beaucoup de temps, car les informations étaient difficiles à trouver.
Ce n’est qu’une fois ces causes clairement identifiées que la réflexion sur la technologie a commencé. D’abord le problème, puis la solution. L’objectif n’était pas de mettre en place l’IA pour elle-même, mais de l’utiliser comme un moyen.
Commencez petit, développez vos connaissances, puis évoluez
Pour répondre à l’un des problèmes identifiés, un outil de compte rendu des entretiens basé sur l’IA a été développé. Directement après un entretien, le conseiller enregistre une courte réflexion, souvent alors qu’il est en voiture sur le chemin du rendez-vous suivant. Le système fonctionne comme suit :
Le conseiller enregistre une réflexion ;
la technologie de reconnaissance vocale (speech-to-text) transforme l’enregistrement en texte ;
un agent IA vérifie le compte rendu à partir des 8 dimensions de qualité ;
le conseiller relit le projet de compte rendu et l’approuve ou le corrige ;
le compte rendu définitif est enregistré dans le système interne et dans le CRM.
Cette approche permet au conseiller de rester maître du processus, tandis que l’IA sert principalement à l’accompagner et à renforcer son expertise. Le temps consacré aux rapports est ainsi passé de 30 à 15 minutes par entretien. Si la solution était déployée auprès de l’ensemble des conseillers, cette réduction de moitié représenterait un gain de temps potentiel de 36 000 heures par an.
La même approche peut ensuite être appliquée à d’autres moments du processus. L’IA est ainsi également utilisée pour aider les conseillers à préparer leurs entretiens. Les informations pertinentes provenant de différentes sources sont rassemblées, puis le conseiller vérifie lui-même que le résultat est correct et pertinent. Une seule application peut ainsi progressivement s’étendre pour accompagner une plus grande partie du processus de travail.
Trois enseignements pour votre organisation
Commencez par le problème, pas par l’outil. Quel problème mérite d’être résolu ? Prenez le temps de répondre à cette question avant de vous intéresser à la technologie. Plus tôt vous identifiez le bon problème, plus vous économiserez de temps et de ressources par la suite pour le corriger.
Construisez une solution globale, pas une succession de projets pilotes. Les projets pilotes apportent une valeur à l’échelle locale, mais ils évoluent rarement. Une architecture modulaire permet à chaque nouvelle application de s’appuyer sur ce qui existe déjà : une mise en ligne plus rapide et à moindre coût.
Impliquez vos collaborateurs dès le début. Ne faites pas d’eux de simples utilisateurs d’un système, mais des acteurs à part entière de la solution. C’est ce qui fait la différence entre un outil que personne n’utilise et une nouvelle manière de travailler dont toute l’organisation peut bénéficier.
Donnez à vos collaborateurs les moyens de tirer pleinement parti de l’IA
L’IA ne remplace pas les collaborateurs. Elle les renforce, à condition d’avoir créé les bonnes conditions : le bon problème, le bon contexte et des personnes qui se sentent responsables de la solution.
